期權(quán)該給哪些人？應(yīng)該給多少？

　　由于期權(quán)對公司股權(quán)的稀釋程度較高，公司在給的時候也會非常慎重。通常公司的期權(quán)給予管理人員和骨干員工。以幾大互聯(lián)網(wǎng)公司舉例說明，新浪只有關(guān)鍵員工才可以獲得期權(quán)，而搜狐公司一共設(shè)立了12個級別，管理層根據(jù)員工的業(yè)績和表現(xiàn)分別發(fā)放。百度公司成立之初曾將全公司范圍內(nèi)的員工股票期權(quán)計劃寫入了薪酬制度之中，后來發(fā)現(xiàn)激勵面過廣令員工期望值過高，也影響了對核心管理人員和骨干員工的激勵效果。因此，應(yīng)將激勵機制進(jìn)一步多元化，比如提供限制性股票、培訓(xùn)計劃等。

　　董羿君建議說，對于很多基層人員，中短期現(xiàn)金收入的激勵效果比期權(quán)要好，畢竟公司的股份是一種稀缺資源，可以側(cè)重考慮那些真正掌握技術(shù)、產(chǎn)品、客戶、渠道的高管手里，加大對他們的綁定和激勵力度。

　　對于有些創(chuàng)業(yè)公司來說，實行全員持股或者是大量員工持股，在企業(yè)內(nèi)部營造一種共同創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，也很關(guān)鍵。桔子酒店的創(chuàng)始人吳海在自己的博客中提到，“考慮到激勵一線底層員工的積極性，以及成功共享，我們對于酒店優(yōu)秀員工甚至公司前臺我們都會發(fā)放期權(quán)”。而奇虎360也曾以工作滿一年就有期權(quán)來獎勵員工。這樣的好處是在早期大家齊心協(xié)力，但也有可能每人分到的不多而減弱激勵效果，期權(quán)畢竟是有限的。隨著公司的壯大與發(fā)展，后期進(jìn)入的員工一般不會再獲得期權(quán)。

　　這里面還需要注意的一個法律問題是，如果是國內(nèi)的股份有限公司，《公司法》對于股東有200人的自然人股東的限制，也就是公司的持股人要小于等于200人。

　　一個高管或員工，要給他多少期權(quán)，這跟他的級別、工作類型以及公司的發(fā)展階段都會有關(guān)系。這個人的工作是跟業(yè)務(wù)相關(guān)，還是屬于后臺職能部門，是VP級別還是總監(jiān)級別，各不相同。一般而言，級別越高、對公司業(yè)務(wù)影響力越強的職位，長期激勵會在他個人收入當(dāng)中占的比重越大。

　　在期權(quán)的分配機制上，市場上有一種通過系數(shù)管理的方法。經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人邵亦波在一篇文章中提到：公司初創(chuàng)時，一個副總可能要2%到5%的期權(quán);A輪融資之后，副總變成1%到2%;B輪融資后，副總變成0.5%到1%;C輪或者接近IPO的時候，副總就是0.2%到0.5%。公司除了創(chuàng)始人之外的核心高管(CTO、CFO等)一般是VP的2到3倍，總監(jiān)級別的一般是副總的1/3到1/2，依此類推。這種實踐一方面在企業(yè)不同時期制定不同的分配額度，同時，在高管內(nèi)部，將不同層級高管之間的分配差異，通過系數(shù)進(jìn)行設(shè)定。

　　但是董羿君提醒說，事實上，系數(shù)的設(shè)定只是技術(shù)層面的一個實現(xiàn)手法，并不僅僅針對期權(quán)的管理，也不是在任何一家公司都呈現(xiàn)一定的比例。更重要的是，要明確公司整體的薪酬策略是什么，全面薪酬的結(jié)構(gòu)與整體分配機制是什么，再進(jìn)一步定位長期激勵的管理角色與支付模式，計算與分配手法也是水到渠成的事情。